Серия авторских статей актуальных для российского бизнеса
Взаимодействие с клиентом как система.
Рассматриваем в статье:
-
Система взаимодействия с клиентом— это часть конструкции управления компанией, а не функция одного отдела - С чего начинается сборка системы— с анализа целей, требований и ожиданий стейкхолдеров
- Где возникает разрывмежду обещанием клиенту, внутренними процессами и реальным результатом
- Влияет на результатне только маркетинг и продажи, а все ключевые участники производственного цикла
Автор статьи: Ирина Титова
магистр менеджмента, стратегический маркетолог, предприниматель. Сертифицированный проектный управляющий (IPMA C). Автор книги «Маркетинг своими мозгами»
Обновлено: апрель 2026
Система взаимодействия с клиентом: почему это не функция маркетинга, а часть управления компанией
Что такое система взаимодействия с клиентом простыми словами?
Система маркетинга и продаж в компании, другими словами — система взаимодействия с клиентами, одна из самых сложных и непонятных. Не только из-за количества инструментов, но и из-за того, что в ней сходятся десятки первостепенных задач и интересы разных участников внутри компании.
В какой-то момент у директора или собственника закономерно возникает недоверие ко всей этой разрозненной информации, и систему начинают строить самостоятельно, в отрыве от всей компании — методом проб и дорогостоящих ошибок. При этом базис ее построения в общем-то прост, логичен и применим практически ко всем предприятиям свободного рынка.
Проблема чаще всего не в отсутствии сильных исполнителей внутри системы. Проблема в том, что систему взаимодействия с клиентами пытаются рассматривать как функцию маркетинга и продаж, хотя по факту это часть общей конструкции управления компанией.
Именно поэтому вопрос здесь не в том, как «усилить маркетинг» или «докрутить продажи». Вопрос в том, как выстроить понятную для всех сторон систему взаимодействия с клиентом и сделать ее управляемой.
В статье:
Система взаимодействия с клиентом не сводится к маркетингу и продажам как к отдельной функции. Это часть более широкой конструкции, в которой связаны цели стейкхолдеров, проектирование системы, задачи сотрудников, измерение, контроль и движение информации. Ниже — общая логика всей системы. В этой статье подробно разбираем ее первый блок: учет интересов стейкхолдеров.
Система маркетинга и продаж в компании, другими словами — система взаимодействия с клиентами, одна из самых сложных и непонятных. Не только из-за количества инструментов, но и из-за того, что в ней сходятся десятки первостепенных задач и интересы разных участников внутри компании.
В какой-то момент у директора или собственника закономерно возникает недоверие ко всей этой разрозненной информации, и систему начинают строить самостоятельно, в отрыве от всей компании — методом проб и дорогостоящих ошибок. При этом базис ее построения в общем-то прост, логичен и применим практически ко всем предприятиям свободного рынка.
Проблема чаще всего не в отсутствии сильных исполнителей внутри системы. Проблема в том, что систему взаимодействия с клиентами пытаются рассматривать как функцию маркетинга и продаж, хотя по факту это часть общей конструкции управления компанией.
Именно поэтому вопрос здесь не в том, как «усилить маркетинг» или «докрутить продажи». Вопрос в том, как выстроить понятную для всех сторон систему взаимодействия с клиентом и сделать ее управляемой.
В статье:
- Почему систему взаимодействия с клиентом нельзя сводить к маркетингу и продажам
- Как она связана с другими процессами компании
- На какой базе вообще строится такая система
- Почему начинать нужно не с инструментов, а с учета интересов стейкхолдеров
Система взаимодействия с клиентом не сводится к маркетингу и продажам как к отдельной функции. Это часть более широкой конструкции, в которой связаны цели стейкхолдеров, проектирование системы, задачи сотрудников, измерение, контроль и движение информации. Ниже — общая логика всей системы. В этой статье подробно разбираем ее первый блок: учет интересов стейкхолдеров.
Система взаимодействия с клиентом в компании. Автор: Ирина Титова
Система взаимодействия с клиентом — это не набор инструментов, а способ работы компании с рынком
Система взаимодействия с клиентом — это не просто набор рекламных инструментов, скриптов продаж и должностных инструкций. Это способ компании работать с клиентом на всем протяжении цепочки: от первого контакта до результата, который клиент получает на выходе.
Именно поэтому в ней участвуют не только маркетинг и продажи. В нее включены все, кто влияет на создание ценности для клиента: производство, технологии, исполнительная дирекция, планово-экономический отдел и другие участники процесса. Если смотреть на нее только как на зону ответственности нескольких специалистов, то на входе компания будет продавать одно, а на выходе выдавать другое. И тогда проблема будет выглядеть как сбой в маркетинге или продажах, хотя на самом деле она находится в самой конструкции взаимодействия компании с клиентом.
Это особенно заметно в компаниях B2B сферы услуг — долгих, сложных и дорогих. Маркетинг и продажи могут сделать свою работу на «пять с плюсом»: привлечь клиента, провести переговоры, заключить договор. Но дальше договор уходит в реализацию, а реализация — это уже сложный и далеко не всегда предсказуемый процесс длиной в несколько месяцев, а иногда и лет. В нем участвуют десятки специалистов разных профилей, а сам процесс постоянно корректируют заказчик и согласующие инстанции.
В результате обещания, данные клиенту «на входе», могут совсем не соответствовать тому, что компания способна выдать «на выходе». Это больно ударяет по репутации и затем возвращается бумерангом к маркетингу и продажам.
Поэтому систему необходимо рассматривать комплексно, тщательно выстраивая бизнес-процессы работы с клиентом на каждом этапе. Недостаточно говорить только о эффективности продвижения и качестве скриптов продаж. Здесь нужно видеть, как вся компания участвует в создании обещанного клиенту результата.
Почему эту систему нельзя рассматривать отдельно от других процессов компании
Когда в компании говорят о маркетинге и продажах как об отдельной функции, это почти всегда означает, что клиентский путь мысленно разорван на части. Один блок отвечает за привлечение, другой — за сделку, третий — за реализацию, четвертый — за расчеты, сроки и документы. Но реальный путь в компании клиент проходит не по частям. Он видит свое взаимодействие с бизнесом в общем.
Таким образом, внедряя систему взаимодействия с клиентом, необходимо в целом понимать, как она будет взаимодействовать с разными процессами внутри компании. Здесь нужны не только знания маркетинга и продаж, но и знания по менеджменту и бизнес-аналитике. Потому что вопрос уже не в том, как привести клиента, а в том, как компания в целом будет работать с ним дальше:
По этой причине система взаимодействия с клиентами компании — это фундамент бизнеса. Не в том смысле, что она «главнее» всего остального, а в том, что через нее проявляется качество связности всех процессов самой компании. Если разные функции работают каждая в своей логике, клиент всегда почувствует это первым.
Таким образом, внедряя систему взаимодействия с клиентом, необходимо в целом понимать, как она будет взаимодействовать с разными процессами внутри компании. Здесь нужны не только знания маркетинга и продаж, но и знания по менеджменту и бизнес-аналитике. Потому что вопрос уже не в том, как привести клиента, а в том, как компания в целом будет работать с ним дальше:
- как распределит нагрузку среди отделов цехов или сотрудников,
- как обеспечит выполнение заявленных сроков,
- как не допустит брак на каждом этапе,
- как удержит управляемость
- и как не разрушит свою репутацию разрывами в этих процессах.
По этой причине система взаимодействия с клиентами компании — это фундамент бизнеса. Не в том смысле, что она «главнее» всего остального, а в том, что через нее проявляется качество связности всех процессов самой компании. Если разные функции работают каждая в своей логике, клиент всегда почувствует это первым.
На какой базе вообще строится система взаимодействия с клиентом
В построении такой системы используются сразу несколько направлений знаний.
Первое — проектное управление. Да, как ни странно, именно с него и стоит начать. Элементы проектного управления хорошо организуют подход к выстраиванию системы и дают возможность эффективно управлять ей. Из всего множества инструментов этого направления не обязательно брать все подряд, но без самой проектной логики — целей, ограничений, рисков, декомпозиции задач — собрать систему качественно крайне сложно.
Второе — классический менеджмент. Без него невозможно увидеть, как система взаимодействия с клиентом встраивается в остальные процессы компании. Именно менеджмент позволяет рассматривать ее не как внешний слой над бизнесом, а как часть самой конструкции управления. Это особенно важно там, где обещание клиенту зависит не от одного человека, а от согласованной работы множества функций.
И третье — маркетинг и продажи. Здесь используются исследовательские, коммуникационные и аналитические инструменты.
Но сами по себе эти инструменты не создают систему. Они начинают работать только тогда, когда встроены в общую управленческую логику компании.
Первое — проектное управление. Да, как ни странно, именно с него и стоит начать. Элементы проектного управления хорошо организуют подход к выстраиванию системы и дают возможность эффективно управлять ей. Из всего множества инструментов этого направления не обязательно брать все подряд, но без самой проектной логики — целей, ограничений, рисков, декомпозиции задач — собрать систему качественно крайне сложно.
Второе — классический менеджмент. Без него невозможно увидеть, как система взаимодействия с клиентом встраивается в остальные процессы компании. Именно менеджмент позволяет рассматривать ее не как внешний слой над бизнесом, а как часть самой конструкции управления. Это особенно важно там, где обещание клиенту зависит не от одного человека, а от согласованной работы множества функций.
И третье — маркетинг и продажи. Здесь используются исследовательские, коммуникационные и аналитические инструменты.
- Исследовательские связаны с поиском информации, ее обработкой и формированием гипотез для дальнейшего подтверждения или опровержения. Причем полученная информация нужна не только маркетологу для продвижения продукта, но и специалисту по продажам, а также технологам, конструкторам и другим сотрудникам, которые участвуют в создании ценности для клиента.
- Коммуникационные инструменты отвечают за донесение информации не только внешнему клиенту, но и внутреннему — коллегам, внутренним заказчикам, генеральному директору, акционерам.
- Аналитические позволяют соотнести план со случившимся фактом, увидеть взаимосвязи и подтвердить их конкретными результатами.
Но сами по себе эти инструменты не создают систему. Они начинают работать только тогда, когда встроены в общую управленческую логику компании.
Система начинается не с инструментов, а с учета интересов стейкхолдеров
Построение системы взаимодействия с клиентами — это не просто внедрение новых инструментов или написание должностных инструкций. Это глубокий, комплексный процесс, который начинается с анализа текущей ситуации на предприятии и заканчивается формированием единой, прозрачной и управляемой системы взаимодействия с клиентами. И поэтому начинать ее построение необходимо с качественного глубинного опроса всех заинтересованных сторон внутри компании.
Здесь важно помнить простую вещь: маркетинг и продажи — это не только задачи нескольких специалистов или отделов. За качество сервиса, продукта и коммуникации с клиентом отвечает каждый сотрудник компании, независимо от занимаемой должности. Маркетолог лишь фокусирует и направляет маркетинговые усилия, а специалист по продажам ведет переговоры и заключает договоры. Но обеспечение успеха в каждом звене итоговой цепочки — коллективная ответственность всех сотрудников компании.
На практике это означает, что при построении системы необходимо вовлекать в процесс не только представителей отделов продаж и маркетинга, но и всех ключевых сотрудников, которые так или иначе связаны с производственным циклом:
Особое внимание, безусловно, уделяется мнению управляющего звена и акционеров. Однако мнения ключевых специалистов, которые отвечают за качество обработки заявки клиента, ее стоимость и сроки, тоже обязательны к анализу. Потому что то, как процесс выстроен в сознании управляющего звена, и то, как он реализуется линейными специалистами на самом деле, зачастую очень не совпадает.
Здесь важно помнить простую вещь: маркетинг и продажи — это не только задачи нескольких специалистов или отделов. За качество сервиса, продукта и коммуникации с клиентом отвечает каждый сотрудник компании, независимо от занимаемой должности. Маркетолог лишь фокусирует и направляет маркетинговые усилия, а специалист по продажам ведет переговоры и заключает договоры. Но обеспечение успеха в каждом звене итоговой цепочки — коллективная ответственность всех сотрудников компании.
На практике это означает, что при построении системы необходимо вовлекать в процесс не только представителей отделов продаж и маркетинга, но и всех ключевых сотрудников, которые так или иначе связаны с производственным циклом:
- от производства и технологий
- до исполнительной дирекции или планово-экономического отдела.
Особое внимание, безусловно, уделяется мнению управляющего звена и акционеров. Однако мнения ключевых специалистов, которые отвечают за качество обработки заявки клиента, ее стоимость и сроки, тоже обязательны к анализу. Потому что то, как процесс выстроен в сознании управляющего звена, и то, как он реализуется линейными специалистами на самом деле, зачастую очень не совпадает.
Именно это расхождение потом и становится одной из главных причин, почему система на бумаге выглядит логичной, а в реальной работе постоянно дает сбои.
Учет интересов стейкхолдеров в системе взаимодействия с клиентом. Автор: Ирина Титова
Поэтому задача первого этапа — выяснить, какие ожидания и требования к системе маркетинга и продаж есть у каждого стейкхолдера.
Для этого проводятся глубинные интервью, в ходе которых выявляются как явные, так и скрытые ожидания, часто связанные с личностными особенностями сотрудников. Анализ интересов проводится с помощью инструментов проектного управления, например дерева целей, а задачи декомпозируются по SMART.
После сбора информации формируется перечень целей и требований, которым должна соответствовать будущая система. И здесь особенно важно не просто собрать мнения, а выявить и устранить противоречия между целями разных стейкхолдеров. А это бывает очень часто. Пока каждый участник процесса не получил возможность высказаться, пока противоречия не устранены и требования не зафиксированы, переходить к следующему шагу нельзя. Иначе компания будет не проектировать систему, а просто наслаивать новые инструменты на старые несогласованности.
Для этого проводятся глубинные интервью, в ходе которых выявляются как явные, так и скрытые ожидания, часто связанные с личностными особенностями сотрудников. Анализ интересов проводится с помощью инструментов проектного управления, например дерева целей, а задачи декомпозируются по SMART.
После сбора информации формируется перечень целей и требований, которым должна соответствовать будущая система. И здесь особенно важно не просто собрать мнения, а выявить и устранить противоречия между целями разных стейкхолдеров. А это бывает очень часто. Пока каждый участник процесса не получил возможность высказаться, пока противоречия не устранены и требования не зафиксированы, переходить к следующему шагу нельзя. Иначе компания будет не проектировать систему, а просто наслаивать новые инструменты на старые несогласованности.
Что важно увидеть собственнику или топ-менеджеру уже на этом этапе
Если маркетинг, продажи и реализация у вас формально существуют, но между обещанием клиенту и фактическим результатом постоянно возникает разрыв, это уже не вопрос одного отдела и не вопрос одного инструмента. Это вопрос самой конструкции управления компанией.
Именно поэтому первый этап нельзя считать подготовительным или второстепенным. От качества его проработки зависит эффективность всей системы в целом.
Если внутренняя логика взаимодействия с клиентом не собрана, дальше компанию ждут только более дорогие ошибки, более сложные согласования и более слабая управляемость.
Именно поэтому первый этап нельзя считать подготовительным или второстепенным. От качества его проработки зависит эффективность всей системы в целом.
Если внутренняя логика взаимодействия с клиентом не собрана, дальше компанию ждут только более дорогие ошибки, более сложные согласования и более слабая управляемость.
Во второй статье — следующий шаг: как после учета интересов стейкхолдеров спроектировать саму систему взаимодействия с клиентом, определить ее границы, ограничения, риски и перевести эту логику в работу сотрудников.
Все статьи автора в разделе Блог.
Все статьи автора в разделе Блог.
У вас есть вопрос?
Оставьте свой e-mail для связи или напишите сами: tiv@strat-smart.ru
Оставьте свой e-mail для связи или напишите сами: tiv@strat-smart.ru
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Частые вопросы
Почему систему взаимодействия с клиентом нельзя считать просто функцией маркетинга?
Потому что в создании ценности для клиента участвуют не только маркетологи и продавцы, но и производство, технологи, экономисты, исполнительная дирекция. Если сводить всё к маркетингу, компания будет обещать одно, а выдавать другое — это вредит репутации всей компании, хотя причина будет внутри конструкции управления.
Кто должен быть вовлечён в построение этой системы, кроме отдела маркетинга и продаж?
Обязательно: производство, технологи, планово-экономический отдел, исполнительная дирекция, ключевые линейные специалисты, управляющее звено и акционеры. Особенно важно опрашивать тех, кто реально влияет на сроки, стоимость и качество обработки заявки и заказа.
Почему начинать построение системы нужно не с инструментов, а с опроса стейкхолдеров?
Потому что главные сбои возникают из-за расхождения между тем, как процесс видит руководство, и тем, как он реально идёт у исполнителей. Глубинные интервью выявляют скрытые противоречия. Если начать с инструментов, компания просто примет их на старые несогласованности — эффекта не будет.
Что делать, если в компании уже есть разрыв между обещанием клиенту и фактическим результатом?
Это сигнал, что проблема не в отделе продаж или маркетинга, а в конструкции управления. Первый шаг — качественный опрос всех стейкхолдеров, выявление противоречий между их целями. Пока эти противоречия не устранены, внедрять новые инструменты бесполезно.
Работаю с собственниками и топ-менеджментом: в формате закрытого сопровождения помогаю пересобрать систему управления и провести сложные изменения в компании.
