Как спроектировать систему взаимодействия с клиентом и перевести ее в работу сотрудников

Что происходит после того, как интересы стейкхолдеров уже учтены?

Когда интересы и ожидания стейкхолдеров учтены, работа только начинается. На этом этапе уже недостаточно понимать, чего разные участники ждут от системы. Теперь нужно собрать саму систему взаимодействия с клиентом так, чтобы она была понятной для всех сторон, учитывала реальные ограничения компании и могла быть переведена в конкретную работу конкретных сотрудников.

Именно здесь становится видно, сможет ли компания превратить собранные ожидания в рабочую конструкцию, или все опять останется на уровне разговоров о том, как «должно быть». Потому что система взаимодействия с клиентом не возникает сама по себе из одних только интервью, согласований и формулировок. Ее нужно спроектировать. А затем — перевести в функционал сотрудников так, чтобы она начала реально работать.

В статье:

• С чего начинается проектирование системы взаимодействия с клиентом
• Система не может быть статичной
• Как определить границы, ограничения и риски системы
• Как перевести логику системы в роли, задачи и работу сотрудников

Важно помнить, что с ростом объема продаж или с изменением структуры продуктового предложения система будет меняться. Это нормально. В штате могут появляться новые сотрудники (новые участники системы), отделы могут разрастаться, а затем делиться по своей специфике.
Именно поэтому на этапе определения границ необходимо понимать, что систему создают для текущих потребностей, но с учетом ее дальнейшего видоизменения.

Система в этом случае окажется либо слишком тяжелой для текущего масштаба компании, либо слишком упрощенной для следующего этапа роста. Поэтому проектирование здесь всегда идет не в логике «создать раз и навсегда», а в логике «собрать рабочую систему на текущем этапе, сохранив возможность ее дальнейшего изменения».

На этом этапе компания сталкивается не только с целями, но и с ограничениями. Причем ограничения здесь нужно рассматривать не как формальную приписку, а как реальную рамку, в которой системе придется работать.

Они могут выражаться:

• в бюджетах на продвижение,
• в численности сотрудников маркетинга и продаж,
• во внешних обстоятельствах,
• когда становятся недоступны какие-либо рынки,
• в законодательных ограничениях
• и в целом в ресурсной емкости самой компании.

Если речь идет о компании сферы услуг — долгой, сложной и дорогой, ограничения могут быть особенно чувствительны в численности и профессиональных качествах сотрудников, которые непосредственно оказывают услугу. И тогда вопрос уже не только в том, как система будет привлекать клиента, а в том, выдержит ли компания тот объем и тот уровень обязательств, который сама себе запланировала.

Здесь же необходимо отдельно уточнять риски, которые могут оказать влияние на систему, и заранее прорабатывать контрмеры для их нивелирования или хотя бы смягчения последствий. Потому что без этого система будет выглядеть жизнеспособной только в идеальных условиях. А на практике она начнет давать сбои сразу же, как только столкнется с первой нестандартной ситуацией.

Чтобы система была управляема, необходимо предусмотреть достаточный список требований к формализации процессов и отчетности между различными подразделениями. Без этого:

1. сроки реагирования на запросы отдела продаж со стороны смежных отделов могут затягиваться,
2. система расходов на маркетинг становится непрозрачной,
3. коммуникация между подразделениями начинает зависеть не от логики системы, а от личных усилий отдельных сотрудников.

Но здесь очень важно не уйти в другую крайность. Формализация нужна не для того, чтобы компания утонула в документах и внутренних отчетах. Ее задача — облегчить взаимодействие между отделами для увеличения продаж и повышения управляемости. Нельзя допускать, чтобы документы и отчеты превращали коммуникацию между сотрудниками в бумажную волокиту и бюрократию. От этого пострадает уже не только скорость работы, но и сам бизнес.

Если в компании нет CRM-системы, именно на этом этапе формируются требования к ее внедрению с учетом специфики компании и готовности к более сложным или более простым программным продуктам. Если CRM уже есть, возникает другая задача: логично встроить в нее инструменты системы взаимодействия с клиентами так, чтобы они работали не обособленно, а в общей логике управления.

То же самое касается карты пути клиента, карты операционных показателей, реестра рисков и описания ключевых бизнес-процессов. Эти инструменты нужны не как приложение к системе и не как «правильный набор» из учебника. Они нужны для того, чтобы система приобрела форму. Чтобы было понятно, как именно клиент движется через компанию, где возникают риски, какие показатели важны для управления и как между собой связаны разные участники процесса.

Именно в этом месте проектирование перестает быть абстрактным. Компания начинает видеть не просто идею о том, как она хочет работать с клиентом, а саму конструкцию будущей системы.

После проектирования систему нужно перевести в работу сотрудников

Когда логика системы понятна, а ресурсы определены, возникает следующий шаг: декомпозировать цели стейкхолдеров в функционал сотрудников отделов маркетинга и продаж. Иначе говоря, все зафиксированные ожидания от системы нужно закрепить за конкретными должностями. Пока этого не произошло, система может быть очень хорошо продумана, но при этом оставаться схемой без носителей.

На этом этапе прописываются роли и обязанности сотрудников отделов продаж и маркетинга. Формируются инструменты для описания целевой аудитории, анализа занимаемой ниши, разработки позиционирования компании и упаковки продуктов. Причем важно учитывать не только мнение внутренних стейкхолдеров, собранное на первом этапе, но и внешних: клиентов, конкурентов, поставщиков. Для этого разрабатываются инструменты глубокого анализа по этим блокам.

Отделу продаж необходимо четко понимать, кто является целевой аудиторией, какие продукты ей нужны и почему она их покупает. Вся эта информация предоставляется отделом маркетинга. Он помогает продажам сегментировать клиентов, определять целевые сегменты, выбирать эффективные каналы коммуникации и управлять жизненным циклом клиента. И только в этом случае маркетинг и продажи начинают работать как система, а не как две соседние функции.

Управление жизненным циклом клиента включает в себя все этапы: от первого касания и выставления коммерческого предложения до прогрева, заключения сделки и обеспечения повторных продаж. Маркетинг и продажи здесь работают в связке, предлагая при необходимости экономически оправданные стимулирующие акции и анализируя их эффективность.

Но и этого недостаточно. Смежные отделы, которые были включены в работу с самого первого этапа, тоже становятся частью этой системы. Они помогают в просчетах, оформлении договоров, быстром выходе на подписание актов. То есть все, что раньше было описано в бизнес-процессах и формализовано как внутренняя коммуникация, именно здесь начинает работать на клиента.

И только в этом случае система перестает быть формальной и начинает реально вести клиента через компанию.

У каждого сотрудника отделов маркетинга и продаж должен быть индивидуальный план, понятная система мотивации и строгая отчетность. Это не формальность и не административное приложение к системе. Это способ перевести общую конструкцию в ежедневную работу. Если этого не сделать, система очень быстро распадается на набор ситуативных действий.

Именно поэтому для управления этим блоком разрабатываются маркетинговый план, медиапланы, рекламные бюджеты, планы продаж по бизнес-направлениям, сводка по показателям эффективности рекламной коммуникации. Все эти инструменты нужны не сами по себе. Их задача — обеспечить связь между тем, как компания спроектировала систему, и тем, как она потом действует в реальном рынке.

Когда на первом этапе системе поставлены цели от стейкхолдеров, на втором определены планы, ресурсы, ограничения и построен путь клиента, а на третьем эта логика переведена в действия конкретных исполнителей, у компании фактически появляется стратегия маркетинга и продаж. Не как отдельный документ ради документа, а как рабочая система, реализуемая конкретными людьми.

Что важно увидеть собственнику на этом этапе

Если в компании маркетинг, продажи и смежные подразделения существуют, но клиент все равно проходит путь с потерями, задержками, внутренними конфликтами и расхождением между обещанием и результатом, проблема чаще всего не в одном отделе. Проблема в том, что система не была нормально спроектирована и не была правильно переведена в работу сотрудников.